Olağanüstü Dönemler Olağan Tedbirlerle Geçiştirilemez

Belirsizliğin yoğunluğu değişken olduğundan kurumlar kaygı ve yanılgıyla sıkışıyor. Günün hareket kabiliyetini ise, dünün kararları zorlaştırıyor. Bu noktada; “ibret çıkarılamayan geçmiş, sorun üretmeye devam ediyor!” O halde; “insani ve ekonomik bedel” artmadan yapılacaklar listesi hazırlanmalıdır. Çünkü; uluslararası sistemin “yeniden tasarlanmasını gerektiren kurucu sayılacak” bir anda yaşıyoruz!

Davranışı niyetle hizalamak

Öncelikle ihtiyatlı davranarak ve “tersine düşünme” pratiği yaparak, davranışı niyetle hizalamak gerekiyor. Aksi taktirde bulunan tedavi, hastalıktan kötü olabilir. Beraberinde kapsamlı bir ‘ihtiyaç analizi’ yapılmalı, “güncelden beslenen pragmatik, faydacı bir tercih” belirlenmelidir.

Böylece “tevazu ve samimiyet içeren stratejik bir iddia” sahibi olarak, oyunun kuralları ile rekabetin doğasını değiştirebilirsiniz. Bu değişim için temel soru şu: “ne olursa ne olur?” Bu soruya cevap vermek; temel dinamikleri anlamak, uygun çözümleri ve araçları keşfetmekle mümkündür.

İnsanın esas görevi yaratıcılıktır

Yeni seçenekler edinme cesareti ile yola çıkılmalıdır. Çünkü; insanın esas görevi yaratıcılıktır! Tam da burada yöneticileri ayakta tutacak, etkileşimini canlı kılacak aksiyonlar aranıyor? Birikmiş bilgelik, pratik yetkinlik ve analitik sıçrama ile daha fazla kurucu misyon… Bu konuda CEO’ların zamanlarını nasıl yönettiğiyle ilgili araştırmalar bize ışık tutabilir.

Araştırmalara göre; en güçlü canlılık belirtisi yüz yüze çalışmadır. Bu yüzden yöneticilerin zamanının yarısından fazlası yüz yüze görüşmelerle geçiyor. İkinci aksiyon; ajanda odaklı olmaktır. Çünkü, iyi bir ajanda yöneticilerin gelecekte hangi konularla ilgileneceğini ve önceliklerini belirler. Sınırlı zamanının optimize edilmesini sağlayarak zamana bağlı hedefler ile ucu açık öncelikleri dengeler.

Beklenmedik gelişmelere doğru hamleler

Hayatı canlı kılan aksiyonlar; iyi tanımlanmış bir stratejiye sahip olmak, delegasyon, toplantıları verimli kılmak ve kişisel tazelenmeyi başarmaktır. Böylelikle yöneticiler, iyi bir strateji ile herkesin daha iyi kararlar almasına destek olacak yapıları ve süreçleri tasarlayabilirler. Verimlilik ve tazelenme ile kurumun organizasyonel gelişimini ve kültürel uyumunu besleyebilirler.

Böylelikle güç, otorite ve yetkinlik;  hayatı canlı tutan bu aksiyonlarla beklenen etkiye dönüşebilir. “Sorunla doğrudan / dolaylı ilgisi olan” bir liste üzerinden ekosistemdeki ilişkiler, “kritik paydaşlar” için empati haritası çizilir. Mülakat ve anketler aracılığıyla özgün veriler toplanarak “gücün nasıl dağıtıldığı, kullanıldığı ve sorgulandığı”nı gösteren iletişim stratejisi oluşturulur.

Bilgiden sonra ve çözümden önce

Atılacak bu adımlarla elde edilen içgörüler, “sentezleme ve ortak vizyon” ile hedeflere dönüştürülür. Kısa ve uzun vadedeki bu hedeflere ulaştıracak “spesifik müdahale, strateji ve inisiyatifler” belirlenir. Böylece “politika, teknoloji ve davranış biçimlerinde değişiklikler” içeren bilgiler ve “kilit çıkarımlar” üzerine inşa edilen çözümlerle öngörülemez zorluklar aşılır.

Bu yaklaşımla problemler “gizli hazinelerin anahtarı” olur ve “iyileştirme imkanları” olarak ifade edilir. Böylelikle iyileştirme için en somut öneriler, problemlere en yakın kişilerden gelir. Her öneri “bilgi toplama ve değerlendirme sistemi”ni geliştirir. Çünkü; daha iyi iş yapmaya başlangıç için “müzmin problemler”den öğrenilecek çok şey var…